"G.H. - Responsable du service des produits techniques et E.P.I. de MEWA Servibel SA"
Cette formation dans notre filiale très en retard (dans le développement des EPI) a été un succès énorme. N'ayons pas peur des mots, la manière dont a mené à bien cette "croisade" par IniCiale est bien plus positive que je n'aurais imaginé. Il me reste à battre le fer...

Tout est organisation autour de nous : la famille, l'association sportive ou culturelle, la copropriété, l'entreprise... L'organisation apporte des règles, oriente vers un but commun, influence les comportements, hiérarchise les tâches, formalise un cadre.

En un mot : Sans organisation ... le CHAOS!

La théorie est bien belle mais en pratique est-ce si sûr ? Si toute organisation donne bien un cadre, est-elle pour autant garante d'une efficacité collective ?

On dénombre une foultitude de modèles organisationnels qui se sont succédés (voire se chevauchent) dans le temps et dont les organigrammes sont les témoins :

• Organigramme fonctionnel : définie clairement les champs de compétences mais spécialise les fonctions parfois jusqu'au conflit,
• Organigramme par division : responsabilise le centre de profits sur ses résultats individuels, est-ce toujours au bénéfice du résultat global de l'entreprise ?
• Organigramme nominatif : facilite la prise de décision... centralise les pouvoirs,
• Organigramme matriciel : tous responsables du succès!... qui du bug ?
  

Bref, il n'est pas d'organisation idéale ! La seule à mes yeux qui fédère au mieux les fonctions est l'organisation "orientée clients", car elle fait prévaloir les priorités du client à toutes les autres :

• Elle donne un sens global aux actions et métiers spécifiques de chaque fonction,
• Elle oblige les services à communiquer et à collaborer,
• Elle permet de prendre conscience que chacun est fournisseur d'un client, qu'il soit interne ou externe.
  

Managers orientés clients... A vos marques, vos équipes vous attendent.

"C.M. - Responsable du Centre d'Examens de Cambridge"
Devant assurer la promotion des examens de Cambridge auprès des établissements d'enseignement supérieur de la région, je cherchais une approche pratique, des astuces et des exemples concrets dans une formation à la prospection téléphonique.
La formation d'IniCiale m'a fourni tout cela, complétée par des supports pertinents et un suivi post-formation particulièrement constructif.

"L.D. - Gérant d'organisme de formation LENO "
Notre organisme a fait appel à la société IniCiale dans le cadre d’une formation de Responsables Boutiques pour assurer l’ensemble des modules de management.
Nos stagiaires ont été extrêmement satisfaits par le dynamisme de Jean-Michel Conte et ont pu s’appuyer sur un formateur à l’écoute, qui a su mettre en œuvre un parcours de formation qui correspondait à leurs attentes et à leurs besoins.

"A.A. - Directrice de la communication E.S.C. Toulouse "
Jean Michel Conte a aidé l’E.S.C. Toulouse à professionnaliser l’accueil des Admissibles aux oraux du concours d’entrée à l’école. Il a travaillé en amont avec les étudiants pour coller au plus près à leurs aspirations et aux contraintes de la mission.
Au final 80 étudiants ont développé sur le terrain pendant 3 semaines, un argumentaire pertinent basé sur les valeurs de l’école et ses réels atouts.

"J.C. - Gérant d'organisme de formation E.C.L.A.T. "
Dans le cadre de la restructuration de notre service commercial, IniCiale nous a permis d'adopter une approche plus dynamique et plus à l'écoute de nos prospects et clients.
Nous avons particulièrement apprécié la façon dont le déroulé a été orienté aux spécifités de notre métier et de notre structure.

"M. M. - Directrice du CIBC de l'Aveyron "
L'Association Régionale des CIBC Midi-Pyrénées à fait appel à Monsieur CONTE dans le cadre de la préparation et l'animation de la journée de "Rencontres Régionales''.
A cette occasion, nous avons pu apprécier ses capacités à s'adapter aux exigences et contraintes imposées par les spécifités de nos structures (pour) définir et mettre en oeuvre l'organisation pédagogique et logistique.

"I. F-L. - Service Développement du personnel de MEWA Textil AG & Co"
IniCiale n'a pas seulement pris en compte nos attentes dans leur totalité, mais est allée au-delà : grâce à cette formation, nos salariés ont pu renforcer leur rôle d'acteurs dans notre entreprise.
C'est pour nous une énorme valeur ajoutée!

"C. B - Agent commercial - secteur immobilier"
Grâce à la prestation de coaching de Mr Conte, j'appréhende mieux mes démarches auprès des prospects et suis plus confiante.
Je mets en application au quotidien son enseignement sur mon organisation (j'avais tendance à traiter toutes mes obligations en urgence!) et suis plus efficace et moins débordée. Je ne saurais qu'encourager à faire appel aux services de Mr Conte. un grand MERCI !

John Kennedy Tool, en introduction du livre « la conjuration des imbéciles » cite Jonathan Swift : « Quand un vrai génie apparaît en ce bas monde, on peut le reconnaître à ce signe que les imbéciles se liguent contre lui ».
Remplacez génie par informaticien et imbéciles par commerciaux (et vice-versa)… gageons que vous allez vous faire quelques ennemis ou amis selon la constitution de votre auditoire.

Rappels culturels
Le commercial voit « OBJECTIFS » là ou l’informaticien pense « PROCESS », le premier ne jure que par l’« ACTION » immédiate quand le second réclame une « ANALYSE » préalable, l’informatique n’a de succès que dans la résolution de problèmes « TECHNIQUES » là où les ventes louent la suprématie de la relation « HUMAINE »... le cadre est posé, avis aux amateurs !
Il est clair que la chaleureuse désorganisation de l’environnement commercial déstabilise autant l’informaticien, que la rigueur déshumanisée du service informatique irrite le commercial.

Pour autant, toutes les fonctions de l’entreprise doivent collaborer et être efficaces au quotidien pour satisfaire le client et rendre l’entreprise plus forte. Comment faire travailler ensemble 2 fonctions aux cultures antinomiques ?

1. D’abord en ne niant pas l’impact des « écarts » culturels entre fonctions ; les tensions les plus fréquentes des couples « je t’aime-moi non plus » se révèlent le plus souvent en entreprises entre achats et logistiques, Marketing et R&D, commerciaux (encore eux !) et production, financier… seul gardien du temple contre tous !
   
2. Ensuite, en n’essayant pas de plier (ou pire, de tordre) les principes de fonctionnement propres à chacun vers d’hypothétiques points de convergences, mais en focalisant les actions vers un objectif commun : vous obtiendrez toujours de meilleurs résultats en mettant en avant ce qu’attend le client final, plutôt qu’en espérant du commercial la rigueur nécessaire à l’informaticien, ou en escomptant de ce dernier la flexibilité permanente réclamée par le commercial !
   
3. Enfin, en mettant en place un système de collaboration qui valorise le succès global plutôt que la faille individuelle : les contraintes techniques n’ont pas toutes été solutionnées, est-ce uniquement dû à une limite informatique? Les objectifs de ventes sont largement dépassés, est-ce uniquement dû à l’efficacité des commerciaux ? La satisfaction du client est atteinte car chacun y a contribué ; elle est pérenne si cette contribution est reconnue et valorisée par le management.

J’en entends qui trépignent déjà et suggèrent qu’un peu plus de discipline dans l’organisation commerciale ne ferait tout de même de tord à personne… informaticiens peut être ?

"I. F-L. - Service Développement du personnel de MEWA Textil AG & Co"
Nous avons trouvé avec IniCiale un vrai partenaire pour mettre en place les formations commerciales dans notre entreprise.
A partir d'outils simples mais très puissants, nos salariés ont travaillé à l'amélioration de courriers existants. A travers des cas pratiques et situations concrètes propres à MEWA, nos salariés ont acquis les compétences nécessaires pour gérer la correspondance commerciale de manière autonome.

"N. C. - Responsable Groupe Entreprise du CIBC du Tarn-et-Garonne et du Lot"
Une animation efficace associée à une méthodologie et des outils pertinents m'ont permis d'atteindre l'objectif visé : être capable de mettre en place une démarche commerciale.
Je sais désormais quitter ma position de professionnel répondant à la demande et me positionner comme "offreur de prestations de services".
Merci à Jean-Michel Conte pour ses qualités d'animateur et son professionnalisme.

"D. M. - Membre du Groupe Entreprises du CIBC du Tarn-et-Garonne et du Lot ''
Jean-Michel Conte a su s'adapter à nos exigences et rendre cette formation active. Il a rendu notre démarche commerciale plus légitime et a su nous trouver des axes de progrès, de développement dans un esprit constructif et positif.

Nombre de candidats à la reprise d’entreprises s’engagent dans l’aventure de l'acquisition avec pour seuls atouts leur volonté de fer, leur apport financier ou leur expertise technique… Ils s’élancent ainsi à l’assaut d’un projet de vie déterminant sans plus de chances de réussite qu’à la roulette russe !

L’évaluation de l’entreprise ne peut uniquement reposer sur des indicateurs financiers ou des capacités techniques : déconnectés de l’organisation globale et d'une vision stratégique du marché, ils n’ont aucune viabilité réelle. La valeur de l’entreprise s’apprécie au regard des résultats actuels - à sécuriser - et des objectifs futurs - à concrétiser : en quelques mots, de sa capacité à être commercialement performante sur ses marchés.

Le « business plan » commercial est un facteur crucial de la réussite du plan de reprise. Il est paradoxalement souvent lacunaire chez les PME : quels marchés sont visés ? dans quels délais les atteindra t-on ? à quels coûts commerciaux ? pour quelle rentabilité ? avec quelle politique tarifaire ? quels volumes attendus ? Les entreprises plus grandes sont rarement mieux loties qui sous-estiment l'impact des cultures d'entreprises sur la collaboration entre équipes commerciales. Le flou récurrent des réponses à ces questions rend le projet peu crédible aux yeux des partenaires financiers : sans leur confiance, la reprise dépassera rarement le stade de l’idée.

Le repreneur ne doit pas se contenter de l’analyse du CA et de l’évolution du portefeuille clients du cédant. Il doit affiner la constitution du CA de façon analytique sur au moins les 4 à 6 années passées : par client, par produit, par réseau de distribution et en tirer ses prévisionnels non seulement de ventes mais également de marges. C’est ainsi qu’il bâtira une politique commerciale fiable, structurera des gammes de produits et envisagera de nouveaux modes de distribution au service de sa stratégie de reprise et de ses besoins en investissements. De même, il pourra alors fixer des objectifs commerciaux adaptés au système managérial et à l’organisation qu’il compte mettre en place une fois l’entreprise acquise.

C’est au prix de cette approche globale, qui intègre l’évaluation commerciale aux analyses financières et techniques qu’il aura une vision claire et réaliste du potentiel de développement de l’entreprise. Ces outils décisionnels favorisent l’identification de perles rares et démystifient certaines sirènes trop fardées : ils permettent de démasquer l’absence de rentabilité d’un excellent CA ou exorcisent les craintes d’un CA stagnant mais rémunérateur.

De quoi réaliser une bonne reprise, viable et durable : la performance dès la première étape de l’acquisition, de quoi convaincre vos partenaires et investisseurs !

Elle est partout… On la craint, on lui résiste, on la combat ; certains l’anticipent, d’aucuns lui tordent le cou, d’autres en font une alliée…le fléau séculaire des entreprises est omniprésent : la concurrence.

Si la concurrence externe s’invite au quotidien de l’actualité des marchés, distillant à parts égales le Bonheur des consommateurs (baisse des prix) et le Malheur des citoyens (licenciements massifs), le phénomène de concurrence interne est plus méconnu : insidieux, non-dit, volontairement ignoré, il fait rarement l’objet d’évocations médiatiques ou d’études documentaires.
Et pour cause : il touche aux tabous mystérieux et limites opaques des rapports humains en entreprise.

Un silence d’autant plus étonnant que les multiples impacts d’une concurrence interne mal canalisée sont perceptibles de tous : gaspillage des énergies, pertes de temps, rétention d’informations, conflits cachés… en 1 mot comme en 3 : des coûts, des coûts, des coûts !
Quels remèdes pour un tel mal ?

• Plus d’organisation ? Les procédures guident le rôle de chacun en fonctionnement normal mais ne précisent pas la marche à suivre en cas de dysfonctionnements qui échappent à la logique des processus.
  
• Plus de valeurs ? Une culture d’entreprise forte est une garantie certaine de motivations individuelles et collectives, mais le chemin de sa construction est long et les embûches nombreuses.
  
• Plus de management ? Je le crois oui.
  

Car la gestion de la concurrence interne fait avant tout appel aux dimensions relationnelles de l’entreprise : de la capacité du manager à observer et gérer ses équipes avec rigueur, justesse et impartialité dépendent l’énergie, la cohérence et la motivation qu'elles mettront à disposition de l'entreprise.

Sans sonner le glas des conflits en entreprise - Restons humains! - les managers plus que les stratégies et les structures ont les clefs de l'efficacité de leurs équipes.

Tout Dirigeant est confronté, dans sa vie de décideur, au choix de saisir ou non une opportunité commerciale soudaine, le jackpot : le contrat mirobolant et imprévu qui transcende la « performance », fruit d’un travail régulier et organisé, en un « exploit », gain significatif mais ponctuel. Rares sont les entrepreneurs qui se poseraient seulement la question face aux sirènes du "coup commercial", du « one sales shot ».

Le choix de saisir une opportunité commerciale nécessite pourtant un minimum de réflexion, plus précisément d’arbitrage de la part du Dirigeant.

L’équipe commerciale est là pour vendre, pour atteindre et dépasser ses objectifs : l’occasion se présente, il faut la saisir coûte que coûte ! Mais répondre à une commande soudaine nécessite la mobilisation rapide d’autres ressources de l’entreprise : hommes, matières premières, canaux de distributions, approvisionnements … Certes, il est toujours possible sur le court terme d’exiger plus de ses collaborateurs, de surcharger une chaîne de production, de booster la logistique, de presser les fournisseurs… Les risques d’insatisfaction des clients, de désorganisation des services, de tensions internes sont réels ; mais ils paraissent dérisoires au regard de l’appât du gain supplémentaire.

Le vrai risque est ailleurs et rarement perçu à temps : il est financier.

Honorer une commande imprévue nécessite un solide socle financier. Au même titre qu’une croissante rapide et non anticipée de chiffre d’affaires, elle représente une menace pour l’entreprise. Celle-ci doit acheter, stocker, fabriquer, livrer... Pour peu que les délais de paiement ou le cycle de fabrication soient longs, l’entreprise épuise sa trésorerie, son besoin en fonds de roulement augmente dangereusement. C’est le syndrome des entreprises qui meurent le carnet de commande plein…mais les caisses vides, faute de pouvoir financer leur croissance.

Faut-il pour autant renoncer à tout « coup commercial » ? La réponse est non. Encore faut-il que le Dirigeant ait à l’esprit certaines données nécessaires à limiter sa prise de risques. La phase de vie de son entreprise et le cycle de vie de son marché sont deux des principaux éléments à prendre en compte.

• En phase de lancement, l’entreprise possède peu de fonds propres. Elle doit les consacrer exclusivement et méthodiquement à la conquête de nouveaux clients. Toute déviation à sa stratégie pour capter un marché alléchant mais ponctuel serait fatale.
• En phase de croissance, l’entreprise doit conforter sa position sur son marché. Là encore, s’en tenir à sa stratégie et rien qu’à sa stratégie est un gage de pérennité. Seule une activité cyclique peut permettre, lors des creux d’activité, d’accepter une commande exceptionnelle sans pénaliser l’entreprise.
• En phase de maturité, l’entreprise maximise ses marges pour rentabiliser ses investissements, récompenser ses investisseurs et rembourser ses emprunts. Elle possède une stabilité qui lui permet d’envisager sereinement des actions opportunistes… et de tester de nouveaux marchés.
• En phase de déclin, le choix dépend de la capacité de l’entreprise à financer son repositionnement et de la personnalité du Dirigeant à accepter le risque.